房地产增量开发市场已经横盘，那种简单拿地、卖房的模式越来越将难以为继。为何？因为大多数规模房企青睐的一二线，城市化率普遍已经很高。土地有限，过去那种摊大饼式的发展模式已经逐渐成为过去时，进入到了精细化运营的阶段。

因此，近年来，越来越多的房企宣布向城市运营商转型。就星爷的观察，但凡上了点规模的，没有不宣布自己要做“城市运营”的，但口号和愿景是一回事，做出来又是另外一回事。毕竟，做一般的商业、产业运营尚且不容易，更何况是做城市运营商。

当然，不管多难的事，总有一些标杆房企走在前面，甚至做得还不错。星爷经过梳理，发现城市运营有三种玩法，从易到难分别是：不改变原有规划，微调原来的规划，以及帮助地方政府做规划。

上述种模式，都有一些已经玩得不错的代表性房企，下面，星爷就来对此一一详细剖析。

初级模式，仅限项目

不用改变既有的规划

项目能融入周边即可

大部分的城市运营是在既定的大框架内，通过自建，或者接入周边的资源充分利用，实现城市运营的目标。

融创东南就提出了一个思路——网格单元。

所谓网格单元，就是以“微型城市”的逻辑，打造具有区域城市功能的单元主体，以此建构更清晰的城市坐标与节点，从而驱动板块价值的新生，有机融入城市发展格局。

具体操作方法上，融创通过内生型自建和主动化融入两种方式建构“网格单元”。

最简单的是为项目连接和融入周边的环境创造条件，使得他们能够和谐的共处。

例如，项目住宅和周边商业能否联通，让业主穿过地库就能抵达商场；社区大门的开口，能否尽量缩短和地铁站、公交站的距离，不让业主绕路；周边的医院、学校、幼儿园、培训机构等资源，能否和社区的业主服务进行资源互换和合作；等等。

或者在项目所在的网格单元内，引入重量级的商业、机构，共同提升项目所在的板块价值，为业主的资产增值。

▲ 杭州杭州融创某项目住宅与商业地下无缝连接（示意图）

这是当前的城市运营中，最容易实现，也是各房企用得最多的。

▲ 杭州融创某住宅项目与一商业广场（在建）联合拉升板块价值（效果图）

这种运营模式下，关键是资源整合连接的能力，以及项目本身规划设计的能力。

如果这种能力你现在都还没有，那就要特别注意了，未来的发展会大大的受限。

中级模式，要考虑对外辐射

需要参与规划甚至调整规划

难度大一点的，就是自己造一个网格单元，没有的我都给配齐。这个过程中涉及企业参与地方政府的部分规划。因为其着眼点已经不只是项目本身，而是还要辐射到周边。

这又分为两大部分，一是非新建项目的运营，二是新建项目的开发和综合运营。

非新建项目，最典型的就是正在推进的“城镇老旧小区改造”。很多老旧小区的配套都很不完善，但是通过不同小区的合并，设施整合，实现配套、空间、环境叠加赋能，又能腾出空间。

例如，相邻的A、B小区，A有篮球场、乒乓球场，B有花园、儿童娱乐设施等，如果将两个小区合并，设施就能倍增，活动空间也增加。因合并推倒院墙、整合巷道留出的空间则可以修建立体车库，或者修建绿化带。

成都早在2018年就有社区在尝试合并改造小区了。高新区蓓蕾东巷1、2号小区按照“一院一策”原则，以及院落实际情况和居民需求，确定了院落合并改造方案，改造后，大门新添了门禁系统，院内宽敞干净，车辆停放有序，楼房外立面和雨棚也进行了更新改造。

这种模式下，可以通过优化规划设计，对边角废弃土地、地下空间二次开发，改为停车、商业服务、运动休闲、养老服务等设施，既让原有的配套得到充分利用，新增了新的配套和额外面积，为投入改造的企业带来土地经营效益。

当然，所有房企最感兴趣的还是新建项目——

上海万科·天空之城就是一个非常不错的例子。

2018年3月27日，在万科2017年度业绩说明会，郁亮当首次提出了万科转型升级为“城乡建设和生活服务商”的新定位。“城乡建设”是与政府合能，“生活服务”是为人民服务。这与上海申通的诉求不谋而合。

为了同时实现这两个目标，上海申通资产和上海万科在天空之城前期规划阶段花费了大量的精力（天空之城的规划原则如下图所示）。

有些综合体项目是想方设法将人流锁在自己的商业体里面，考虑的是人人为我。就这一点来说，天空之城比其他绝大多数项目都有优势。

可是，并没有。实际上，天空之城被无数的路网分割开来。主动脉上有三条市政道路在项目内部交叉，也看到了地铁出来到项目无缝对接的道路。

 ▲万科·天空之城沙盘示意图

在33地块小区，天空之城甚至硬生生开辟了一块市政道路，所有行人都可以经过，为的是让后面学校的师生以及其他住宅的业主可以通过这条路更快的到达地铁站。

此外，商业体都是敞开式的，住宅和办公衔接部分都是连通的，步行道路也是完全开放式的……这也真是TOD的内核：围绕着公共交通，将城市配套可以用项目开发的形式触及到更多的人。

既然是城市配套，那么这里的“人”就不能仅限于业主，而是生活在这个片区，以及走到这里来的所有人。开放性，使得人们可以在区域内更好的流动……

这样的设计还有很多。

比如，天空之城沙盘示意图里有一座桥的收尾十分奇怪——直接转角下来不就好了么，上面怎么还突出这么一块。经介绍才得知，这是特地这么做的。因为这样一来，将来，如果对面地块的项目也想让业主快速到达地铁，可以架一座桥过来接上——如果规划部门允许的话。

▲沙盘示意图

因此，对天空之城来说，它表面上是一个房地产项目，但内核是城市公共配套的一部分。而且，这非但没有给居住其中的业主带来不舒服，还提升了业主的幸福感……

这种开发运营思路，要求开发商在规划之初，就要了解周边的环境和资源分布，除了把红线内的动线、功能设计完美，还要考虑项目和外部空间的互动关系。这对开发商的综合运营能力、前瞻规划能力和区域政商生态关系能力都有着很高的要求。

华润深圳湾项目，则是介入之后微调了原规划。

其实早在2008年底华润正式签署代建代+运营战略合作方案之前，春茧的设计方案早就已经定了。如果一般的房企，按照原来的干就得了。

可是，华润结合多年的商业运营经验认为，除了如期交付外，还充分考虑了比赛结束后，场馆的商业使用价值。

深圳湾体育中心（即“春茧”）作为第26届大运会为政府代建的体育馆，2012年独立运营后，第一年就实现盈利，商业出租率达到99%。2017年总收入超过2个亿，加上配套木棉花酒店在内总收益达到3个亿，创国内体育场馆营收之首。

就是因为华润一开始就考虑了如何在未来50年间，保证这个地方仍然充满人气和活力……

为此，华润在体育中心原有的规划中，增加了2万㎡的商业业态，同时还增加了一个酒店配套，并且在3个月内，就完成了设计方案的更新，22个月就完成了高难度的场馆建设……

如此强悍的实力，使得华润获得了更多机会，比如，和南山区政府达成战略合作，承担整个后海片区2.26平方公里的综合运营，包括市政公园建设运营、公共文体设施建设运营、学校医院建设等多个领域的深度合作。

这种玩法，要求开发商在规划之初，就要了解周边的资源分布，除了把红线内的动线、功能设计完美，还要考虑项目和外部空间的互动关系，对开发商的综合运营能力、前瞻规划能力和区域政商生态关系能力都有着很高的要求。

当然，充分挖掘自身的优势，也十分的重要。

事实上，华润此前也没有类似的项目经验，也是从零开始。但是，华润积累了丰富的商业开发运营经验，并且在不同业态之间进行嫁接。这种商业运营经验，被其用到了市政公园、体育场馆上。

以深圳人朋友圈的网红“人才公园”为例，虽然是一个市政公园，但是里面的商业配套非常丰富：多功能厅、咖啡书吧，自助淋浴房……一应俱全，突破了我们过去对公园功能的想象。

高级模式，从一级开发就得介入

难度最高，但干成了护城河最深

一张白纸上，最好作画，但对城市运营来说，这也是最难的，因为其范围进一步放大，变成了设计城市一大片区的未来。

要达到这种级别，雄厚的资本，强大的运营能力，产业导入能力，品牌影响力等都十分关键，但最核心的还是规划能力的。

一般人的印象中，地方政府都是比较死板、观念落伍的。实际上不是这样。星爷这几年在各地调研，有些标杆房企（TOP5）就告诉星爷：现在越来越跟不上地方政府的思路了，特别是高能级城市的地方政府，思维很前瞻……

可想而知，要帮地方政府做城市规划，难度极大。

但是，即便是这么难的项目，也有房企干成了的。占地7.8平方公里、总建面近千万方的长沙梅溪湖就是一个典型案例。操盘的是中国金茂。

和上述所有项目不同，金茂不仅参与二级开发，还参与了梅溪湖片区一级开发、后期产业导入及城市管理。

其实在金茂介入之前，当地政府已经请KPF对梅溪湖这个片区做了城市规划，并且制定了“六不变原则”：

1、湖面的面积及形态不能变；

2、整个片区的绿化率不能减少；

3、片区骨架路网是不能变；

4、片区开发强度不能增加；

5、城市空间形态不能有大变化；

6、片区功能定位不能改变。

金茂介入之后，在在满足政府六不变原则的条件下，以区域价值最大化为核心诉求，结合市场需求对梅溪湖一期的总体规划进行了2次优化，以实现政府和企业的双赢。

▲金茂对梅溪湖一期总体规划的2次优化

比如，将学校位置调整至桃花岭山体脚下，原学校用地调整为商住用地，既学校环境变得更加安静，也让商业部分设计发挥的空间更大；

在比如，梅溪湖南边是山体公园，这很好的资源，但会造成南北向交通压力很大。为此金茂联合政府，在湖上架桥、从山底穿隧道，把南北向的路网打通。未来，相关路网全面建成后，南北向会有三条主干道。

当然，这还不是最牛的，最牛的是金茂的第三次优化，直接在一期的西边增加了梅溪湖二期，和政府以及德国HPP、深规院，完成了“梅溪湖二期控制性详细规划”。

该规划综合考虑了城市功能分区、环境与建筑协调、交通规划布局、产居比与开发单元导控等核心要素。使整个梅溪湖片区变得更加活力四射。

首先，将现有路网和西边的二期路网拉通之后，梅溪湖的交通，就可以从放射式路网变成管状路网，加上3条地铁线贯穿梅溪湖东西片区，交通状况得到极大的改善。

其次，一期基本是科研、商业、住宅项目，而且住宅项目的占比还比较大，功能定位比较单一。规划二期后，梅溪湖的范围变大，而且二期包括研发及高新转化、智能设备、医疗康养等高端的产业占比接近50%，对一期的商业和住宅提供很好的人口支撑。一期的住宅和商业乃至科研，对二期来说又是很少的生活和产业配套。 

▲长沙梅溪湖一二期整体的产业布局分区

如今，长沙梅溪湖已经是长沙一个充满活力的区域（如下图）。获得过首批“全国绿色生态示范城区”“全球人居环境规划设计奖”等国家、国际级殊荣。这种蜕变背后，金茂功不可没。

如上所说，这种城市运营模式，是难度最高的，不容易干，但是一旦干成了，护城河就非常深。

一般的房企，实在干不了这事的，可以跟着类似金茂这类有实力的房企，布局相关城市和区域，也可以分到一杯羹。

小结

纯粹靠拿地、开发、卖楼这种B2C的玩法，已经越来越成为一种小众游戏。相反，城市运营这种B2G的模式，则正在野蛮生长。

建房子，造社区，提供好服务，提升业主生活的幸福感，已经是当下及未来对开发商对基本的要求。通过系统性、前瞻性的规划，构筑出多业态、多配套、产城融合的城市，除了服务项目本身，还能辐射造福一个片区甚至整个城市，才是未来的方向。

想要成为一个好的城市运营商，开发商要学习成为地方政府的合伙人，学会高效协作，相互信任，最大效率的整合资源。这条路注定比之前的产销模式难，但是这似乎是唯一正确的路。